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     曾经有客户来咨询企业文化如何落地。我只给了一个建议：请他们的高层管理者，认真对照已经有的、达成共识的价值观，先进行自省，看看自己的哪些行为是应该倡导的，哪些行为需要改善。在这些需要改善的行为中，有哪些假设，这些假设带来了什么样的思维模式。如果真的能够认真做完这件事，组织文化的落地才有可能真实有效。

     著名学者沙因教授在对组织文化的阐述中，曾经有过这样的一段论述：

   “组织中的成员拥有共同的基本假设和信念。这些基本假设和信念是无意识的，是一个组织看待自己和环境自然而然的观点。他们在集体内部融合的过程中产生。人们之所以自然而然地持有这些观点，是因为他们在不断重复地处理集体内部融合过程中出现的类似问题。将基本假设从文化的表层，而不是实质－－那些“经过人工粉饰的”和”所谓的价值标准”中区别出来。”

     这段话听起来有些拗口，我理解就是：在组织成员当下的行为中，有许多是受隐性价值观指引的。这种价值观不是在墙上写的那个，而是基于组织内部约定俗成的，甚至可以理解为大家都默认的潜规则。当我们要了解这家企业的时候，只有把这些潜规则搞清楚了，才能够知道哪些是假设和口号，哪些才是组织真正的诉求。这些诉求恰恰无意识地指导着组织内每位伙伴的行为。在许多组织中，以下几种情况会经常遇到。

      1.领导者的风格与墙上的价值观背道而驰

      有一次工作坊上，大家热火朝天的讨论如何建立有效的决策机制，也貌似有许多产出。不过所有人都明白，这个话题根本不可能有任何结果，因为组织中的BOSS是一个根本不会听他人意见的人，所有的事情几乎全部是一言堂，哪怕高管决策权限内的事情，往往也会被瞬间推翻，做决定的人还可能会招来一顿苛责。于是，在实际工作中，决策机制与流程虽然存在，但时效性差、不敢担责、执行力差的情况比比皆是。更让人无语的是，这家公司墙上价值观却是“尊重、创新、伙伴关系……”。

      2.价值观虽有，但倡导的却与之无关

      许多组织在新人入职的时候，几乎没有有效地开展过价值观的解读活动。愿景、理念、价值观成为入职靠前课，但却经常走了形式。这样的结果造成了不同人员理解的差异，甚至许多人根本不了解价值观产生的背景、缘由和含义。比如，某公司的办公区里，很多位置都贴着“成为客户较贴心的伙伴”，看起来让人很温暖。与此同时，培训室正在进行着销售新人培训，经理用声嘶力竭的声音宣讲：创新客户的需求，就是“把客户的伤口扒开，再撒上一把盐……”。这话单独听起来没什么错，可要与组织倡导的价值观对照一下，黑色幽默的效果就呼之欲出了。