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    2002年，两位在目标制定方面著名的教授——埃德温·洛克和盖里·莱瑟姆在《美国心理学家》发表了一篇文章，总结了35年的研究结果。具体发现如下：

    1.比起敦促人们拼命努力，指定具体的、困难的目标总是更容易提升表现。

    2.目标高一些比低一些效果好，目标定高一点或难一点效果更好。

    3.时间表紧张比不赶时间更能带动快速的工作节奏。

    4.公开宣布目标会增加个人的投入。

    5.在实现目标方面，双方商定还是由领导指派差别不大。

    这么看来，关于制定战略目标方面的争论可以罢休了。结论已经明确，要指定清晰的困难目标，时间表也要尽量紧一点。别太在意具体目标是个人制定的，管理者指定的，还是领导交给属下一个单子，催着属下紧赶慢赶完成，告诉所有人你的目标是什么。如果能做到所有这些，可以预见的结果是：效果提高，更能持续，表现更好。

    但很多公司并不遵守洛克和莱瑟姆的建议。事实上，当今企业界制定目标时有三种常见原则，都是与两位教授的发现背道而驰的。三种分别是：SMART目标原则、层叠目标以及用权重百分比显示相对重要性。

    SMART目标原则

    如今提到目标指定，所有职场人士肯定都很熟悉老掉牙的SMART原则。即目标一定要明确（S），可测量（M），可实现（A），具有实际意义（R），以及有时间限制（T）。表述上可能略有差别，但本质都一样。

    陈旧的SMART原则其实是实现目标的障碍，然而通常情况下人们定目标时只有这一个选项。SMART测试其实是个有用的小体系，可以确保陈述目标时表述准确。（类似文档里拼写检查是个找出错误拼写的有用体系）。但SMART原则在判断目标本身是否正确上毫无作用。也就是说，制定符合SMART原则的目标很容易，但制定出来的并不一定明智。

    更糟的情况是，SMART原则鼓励人们制定低目标。没人愿意制定看起来不可实现或不符合实际的目标。但管理者手下下属有可能抓住“可实现”和“具有实际意义”做文章，为制定容易实现的目标当理由。然而实际上，只有制定高目标，即困难的，有挑战的，令人紧张的目标才能鼓励人们付出多努力，获得表现。

    建议：不要用SMART原则判定目标是否明智，值不值得追求，只用该原则检查目标陈述得是否清楚。

    层叠目标

    经常有人建议制定目标者在公司自上而下传达目标。从总裁开始制定自己的目标。接下来副总裁制定目标来确保完成总裁的目标。跟着总监们根据副总裁的目标制定自己的目标，再接下来是经理，然后主管，才轮到公司食物链的底层。

    很显然，公司里的人们制定目标时都不会违背上级意思。但如果太过严格执行层叠目标原则，的结果是只有领导完成制定目标后，下属才能开始。过程会十分冗长；每个人都会指责前面的人太慢，拖累了进度。

    更大风险是，有些对于特定岗位上的个人来说非常重要的目标，但由于跟上级的目标没有明显关系会被忽略。

    建议：如果目标制定流程中严格规定个人要紧紧跟随上级，而且仅限于在主管或管理层团队内制定目标，请立刻废弃。个人为自己的工作制定目标时，直接上级的目标当然是很重要的参考来源。但不管怎么说，上级目标也不能限制个人目标。