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有些人说企业文化是企业员工的行为或做事方式，或企业墙上的口号，或企业经常搞的一些文化娱乐活动，或企业薪酬与激励体系，或公司内部的氛围……

很多的时候，我们说什么是企业文化？经常只能说到其中的一个点，这并非说得不对，只是说得不全面。

因为不全面，也容易让人对企业文化的理解变得，甚至误解，以致在实施企业文化构建与落地过程中，走弯路，劳民伤财。

子梵走访很多企业，发现很多企业都说自己的企业文化很好。但当我们调研完后，发现他们企业文化的好，指的是各种唱歌、演讲、运动、户外拓展等“文武”活动不少。而这些跟风式的“文武”活动，顶多也就是企业文化的一个展现形式，离真正的企业文化，差之千里。

为什么会导致这种现象产生呢？是因为企业创始人、董事长和总裁对企业文化认知不够。

子梵根据十余年的工作经验和思考，从大师级人物的观点、再到企业大佬的认知，以及企业文化与相关要素的关系，分析解读什么是企业文化。

一/壹

企业文化理论之父埃德加.沙因的企业文化三层次学说，是非常值得企业创始人、董事长和总裁等企业重要负责人细读和理解的。

埃德加.沙因的企业文化三层次，以及对企业文化的相关解读。不仅提升了子梵对企业文化的理解，并对完善企业文化落地方法提供了很大帮助。因此，子梵在这里结合一些实例与大家分享沙因的企业文化三层次学说，即人工饰品、价值观念和深层假设。

这文字看上去有些不易理解，没关系，子梵根据实际案例来讲，大家就明白了。

首先，人工饰品层面。

人工饰品是那些外显的企业文化产品，能够看得见、听得见、摸得着（如制服），管理制度和工作流程。

当你进入一家企业内部的时候，人工饰物是容易观察到的文化层次，因为它处于表层。我们回想下，我们曾经去过的餐馆、酒店、商店、银行和政府机构，留意他们的建筑风格，内部装修、人际关系。工作氛围以及员工的制服和言行举止。你很快就会发现，不同企业的行事风格是截然不同的。

比如，我们去一家互联网公司，里面的内部装修往往都非常开放的，好几个人围在一个椭圆形的桌子在做事，他们穿得特别随便，甚至有穿拖鞋的，他们工作看上去好像也是特别自由的，工作的时候可以随便喝一杯咖啡，整个工作氛围看上去紧张，但自由。

而当我们去一家机械工厂的时候，里面的人正在埋头干活，他们彼此不说话，毫无神态。

所以，我们从这两家公司来看，这两家公司拥有完全不一样的文化。不过，做出相关细节判断的时候，我们必须非常小心，因为我们只看到表象，我们根本还不知道他们这些行为背后的原因是什么。

其次，价值观念层面。

藏于人工饰品之下的便是“信仰与价值”，它们是战略、目标和哲学。这些东西一般会在文化手册，或宣传册或公司墙上看到。

当我们更加深层次去理解一家公司文化的时候，我们经常会询问，他们为什么这么做？

比如，这家互联网公司的桌子为什么是椭圆形的，为什么是这么多人围在一块工作，而不是像豆腐块那样的办公风格？他们这时候可能会告诉你，他们提倡扁平化，开放共享的工作方式，有什么问题马上提出来，并且马上一起解决。

不过有些公司也是大家围在一个桌子做事。但事实上，是因为公司觉得这样更时尚。

而且你又会发现，有些文字层面的价值观又经常与他们的行为方式截然相反。

比如他们的价值观上标明要“互相信任”，但从内部的人际关系看，他们关系非常紧张，几乎就没什么信任可言。

比如有些企业价值观，但是我们在他们售后部门调查的时候，发现他们客服人员对客户的态度非常差。那么，请问，这到底是为什么呢？再次深入发现，这与企业深层假设有关。

第三层，深层假设层面。

从历史发展角度看，企业在不断发展过程中，把一些价值观念、思维和哲学沉淀下来，成为集体潜意识的观念，这就是深层假设。

什么叫潜意识观念，就是自己根本不明白是什么原因，但就去做了。比如说一个人，看到蛋炒饭就想吐，甚至心里特别紧张，而且无法控制这种紧张的行为。为什么呢？是因为很多年有一次吃了蛋炒蛋，发生了严重的急性肠胃炎，痛得地上打滚，因为这种经历导致他看到蛋炒饭就想吐。很多年过去了，他自己也不知道为什么看到蛋炒饭就想吐，因为这种感觉已经深入到他的潜意识了。

还有就是我们回到刚才那个问题，明明在企业文化手册里写着“客户第1”，但是售后部门，我们发现客服人员对客户的态度非常糟糕。从深层次我们发现了这么一个问题，这家公司现在虽然打着“客户第1”的口号，但是这家公司在前期的发展过程中，被团队认为公司之所以能发展，是因为公司重视产品毛利，在市场的每个关键节点，都能抓住高毛利产品销售出去，这与“客户第1”没有半毛钱关系，而是与“高毛利产品第1”关系大。

因此，在公司长期发展过程中，“高毛利产品第1”已经进去了团队集体的潜意识，导致在制定各种考核政策的时候，潜意识往高毛产品倾斜，而对售后部门的工作，对售后的相关工作忽略了。

深层假设或者说潜意识的精神文化，一定需要从企业发展历史，尤其是重要节点去思考，还有创始人以及高管层的价值观理念，以及当地的风土人情，民族文化等各方面去探究。

企业文化很难去定义，但读懂沙因的企业文化三层次学说：人工饰品、价值观念和深层假设，有助于深度理解企业文化的内涵。

二/贰

二战后美国企业的衰败，日本企业的迅速崛起，引起美国人的深刻反思。美国反思出来的结果，就是日本企业之所以能迅速崛起，是因为日本注重以人为基础的企业文化管理。这种观点，得到美国、日本商界和媒体的高度认同。

很多人以为只有中国企业才对企业文化这么热衷，事实上，国外的企业，对企业文化管理的理论探究和实际运用，比我们中国早得多，而且用到炉火纯青的境界。稻盛和夫的公司、美国的星巴克、杰克韦尔奇时期的通用、Google、Facebook、亚马逊、苹果等等，都是高度重视企业文化管理的标杆典范，并因此取得巨大成功。

1、华为总裁任正非的企业文化“资源说”

中国是在90年代初的时候，有一些企业也开始注重企业文化管理。这些早期开始注重企业文化管理的企业创始人，他们的观点或者认知，对我们现在的企业总裁、董事长和创始人，以及高级管理层团队，是很有必要深度学习和理解的。

其中有名的，是华为。华为任正非对企业文化定义为一种“资源”，所以子梵把任正非的这种说法，叫企业文化“资源说”。

《华为基本法》认为：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

任正非把企业文化看成是无形的因素，而且是一种生生不息的资源。

任正非是国内企业家中，极端重视企业文化的一位总裁。1997年左右，华为邀请中国人民大学教授进驻华为拟写《华为基本法》，历时多年，几易其稿，不惜耗掉巨大的人力和物力，这在国内是罕见的。毋庸置疑，《华为基本法》为华为创造了巨大价值，不可估量，而且成为中国商界争相学习的商业管理圣经。任正非对此坦言，《华为基本法》至少为华为带来十个亿的广告价值。

2、联想柳传志的企业文化“房屋论”

联想近虽然有很多地方被诟病。但不可否定，联想能成为国内领先企业，成为世界500强，一定有其特别强大的优势或基因。

联想前总裁柳传志曾经受哈佛商学院的邀请，向美国学生讲解联想在中国的发展。他说，很多人看到联想在研发策略、销售策略、生产方式等层面给予了过多的关注。但没有看到联想的深层次的运作机制和企业核心价值观。联想与北京中关村的企业相比，之所以比较突出，是因为联想有深厚的企业文化底蕴，因为有了比较稳定的文化精神，才能在企业运作层面对千变万化、经营策略不断调整，而终获得较好的发展。

柳传志在哈佛商学院讲解了他对企业文化的“房屋论”。

他认为，企业的结构跟房屋一样，分成三个层次：屋顶、墙体和地基。屋顶一层是指企业制定的战略和实施计划等企业的具体运作，是价值链中直接相关的部分，如生产、销售、研发等等，不同的行业完全不同的。第二层墙体是指管理流程的部分，如信息流、资金流、物流等，很多企业有很多相同点。第三层地基是企业的运作机制和企业文化核心价值观。

他认为关注一个企业，更应该关注企业的核心价值理念。许多中国企业往往靠一个策略、或者靠市场的一个手腕取得短暂的市场地位。这些风靡一时的明星企业，靠屋顶的这一层运作取得了成功，但在文化精神这个根基上没有稳定的支持，后难免会出现问题。

柳传志企业文化的“房屋论”，认为企业文化是一个企业的地基，直接支撑“信息流、资金流、物流”等墙体，以及“企业的战略和实施计划等的具体运作”的屋顶。

3、猎豹总裁傅盛的企业文化“公司本质论”

猎豹傅盛出生于1978年，算是新锐创业者或企业家，有一定成就，而且年轻。他对企业文化的理解，也代表了当下新锐创业者群体。所以，他的观点和理解，也非常值得细读。

傅盛在2018年猎豹的新年演讲上，他说：

这一年，我重新思考很多问题。我在想——公司的本质究竟是什么？其实反应就是收入。

谁对于公司是这么判断的呢？网上的评论分子。因为，只要你的收入和股价出问题，他们就觉得你不行了。有时候，我骂一句，你懂个屁，然后就被截屏，说CEO深夜骂街。我心里想，CEO深夜骂街有什么了不起？美国总统还白天骂街，不一样治理好美国吗？

任何一件事情，我们都不应该简单看评论。如果我们也和他们一样，用一个收入考核现在的变化，就会失去真正的内在价值。

有一次，跟一个业务干部交流，他说，傅总，你不能这么说我，我的收入涨了。我说，如果我像一个网上的评论分子，只用浅层的收入判断本质，那我就不应该当CEO。我应该天天在网上发表评论就行了。

我一定要看到更内核的东西。

往下想，如果收入不是公司的本质，总该是业务吧？业务就是产品，有好产品就有一切啊？过去几年，我们不停尝试新产品，全力以赴做产品，遗憾的是，一个产品总有它的生命周期。没有产品是长盛不衰的。

公司的本质不是收入，也不是业务，那么，是团队吧？我想了想，这也是一个伪命题。

因为，也许有一天，我也不会在猎豹；也许有一天，大家都不在了。这家公司又安排给了更年轻的一批人，也许猎豹更强大。乔布斯离开苹果10年，虽然有各种各样的评论，但苹果的体量比那个时候大了太多了；迪士尼去世了也有几十年，管理层换了一茬又一茬，但迪士尼给人们带来欢乐的梦想从未改变，且越来越强大。

我就想起了基因。或者，叫文化，叫精神，叫使命。当一群人共同完成一件事情，过程中形成了共同的信仰、认知和信赖的时候，它就开始变成这家公司的基因。不论中间有多少变化，只要这些基因在，就有可能重构这家公司。

公司也是一个独立的生命体。它自己会成长，会进化，我们只是它中间的一层哺育者，而已。我们一起参与过它的创建，已非常幸运。就像一个孩子，你把他生下来，他的每一个细胞，都由你，分裂而来，但有一天，他会和你不一样，他也会有他自己的独特性。

当我真正想清楚这个问题时，更加不在意外界的质疑了。太多人没有深度思考的能力，常常会把外面的一层——收入做成公司的本质；或者把第二层——业务做成公司的本质。

只要我们意识到，自己有机会建立一家完全与众不同的公司，并将其注入基因，我们就不会如此盲目迷失，我们就有能力战胜各种各样的困难。

子梵从傅盛的讲话中，看到猎豹总裁傅盛的理解是：企业文化是企业的本质，只有为公司注入基因，才能建立起一家与众不同的公司，并在奔跑的路上，不盲目迷失，有能力战胜各种困难。

相比于沙因对企业文化的深度三层说，华为任正非的“资源说”、柳传志的“房屋论”和傅盛的“公司本质论”，更通俗说明了企业文化在企业中的作用和地位。

三/参

接下来子梵讲讲企业文化的内核组成部分。这样大家可以更加直观了解自己公司的文化基因。

企业文化内核由企业愿景、使命和核心价值观组成，不管你的企业价值观体系是如何描述的，但万变不离其宗，稍微分析下，都是由愿景、使命和核心价值观组成的。使命回答的是“为什么要做这个事业，这个存在的理由和根本目的是什么？”，而愿景回答的是“我们准备把这件事情做到什么程度”，核心价值观回答的是“以什么样的方式去实现这个愿景”，那杰克韦尔奇的话说，核心价值观就是行动纲领。

那企业文化体系中的使命、愿景和核心价值观与战略、流程、营销、制度、行为、业绩之间有什么关系呢？

使命决定了这家公司的愿景和核心价值观，为什么这么说呢？

使命就是你觉得做这家公司的意义是什么，我为什么要做这家公司。就好比一个人，我打算这十年我要去旅行，因为我觉得旅行可以让我开拓眼界，感受不同的风土人情，这其实也就是我旅行的意义，这其实就是旅行的使命。那么使命决定了我的愿景，我为了达到我旅行开拓眼界，感受不同风土人情的使命，我给自己一个愿景，十年之内走100个城市。这就是愿景。

那么，战略是什么？你给自己定了一个100个城市的愿景或者梦想，那么你还得定阶段性的目标，比如这两年，我因为还要不断熟悉旅行的各种攻略，我得把时间多花一些攻略这边，所以我把两年的战略目标定位10个城市，而且为了更好的给自信，首先从容易走的路线开始，先走北上广深这四个城市，因为这几个城市基础建设比较好，走起来交通也方便，所以可以给自己自信，这是一个战略突破口。

战略往往决定了流程，就是做这件事，实现这个目标，我得通过哪些流程才能完成。而流程往往决定了架构，流程需要哪些部门。因此，架构因此而定。一旦架构形成就会决定了哪些人适合这些部门，团队也就形成了，变得有血有肉。而这个时候，营销也好，行为也好，考核也好，制度也好，都是为了支撑战略，而战略是为了服从大的愿景，而愿景源自使命。

很多人关注的短暂业绩，是战略上的一朵小花，或一片绿叶。

四/肆

说到这里，很多人已经明白，企业文化是企业区分其他公司与众不同的基因，是决定战略、流程、制度、运营等方方面面的地基，是生生不息的资源。一个企业就像一棵树，开什么花结什么果，往往由文化基因，文化地基决定。