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[摘要]战略型领导者拥有三项与能力，即战略性思考、战略性行动、战略性影响他人。领导者的工作千头万绪，但只有三大要务：战略引领、团队领导、执行推动。提升战略领导力重要的是要把战略领导力当作一个持续学习的过程。

鲍勃·约翰森（Bob Johansen）在《领导者创造未来》一书中指出，世界正在急剧地变化，我们正处在一个动荡的、不确定的、复杂的、模糊的VUCA（volatile,uncertain,complex andambiguous）世界中。如何应对VUCA世界的挑战？如何减少不确定性的恐惧感？如何应对互联网对传统产业的冲击甚至颠覆？如何在一个不确定性的时代，制定一个确定性的战略？如何在目标不清晰的时候，瞄准目标？如何在靶心移动的时候，锁定靶心？先瞄准后开**，还是先开**后瞄准？这便是我们这个时代的挑战。

目标越是不清晰，越需要领导者；方向越是不确定，越需要快速的学习能力；通往未来的道路越复杂，越需要心中的导航仪。总之，无论团队还是企业，发展越是困难，越需要战略型领导者。

一、VUCA时代呼唤战略型领导者

领导者遇到以下情景，应当如何应对？

情景一：如果你被任命去领导一个全新的团队，将如何开始工作？新官上任的三把火从哪里开始烧起？你人生地不熟，如何与他人建立密切关系，赢得他人的信任与支持？

情景二：如果你被派往国外去领导一个全新的市场项目，开拓新的销售渠道与客户，你如何应对一个全新的环境？如何做有意义的决策？确定事务的优先级？如何应对各种不确定性的挑战？

情景三：如果你正领导一个大型的工程项目，需要各个不同业务部门的协同与配合，在缺少硬权力的情况下，如何做好项目的领导？在资源有限的情况下，如何出色完成项目的任务？

情景四：如果你负责管理的绩效，你如何基于公司的年度战略规划来分解目标、考核目标？终让千斤重担众人挑、人人头上有指标？如何设计绩效激励机制，让人们愿意承接富有挑战性的高目标？

情景五：时常面对这样的抱怨：“业务太过多元化了，产品、客户、地域都不聚焦”“我们缺乏方向”“每个人都忙于自己的一亩二分地，相互之间却缺少支持和配合”，你该怎么应对。

如今领导越来越不好当了。人们过去常说，铁打的营盘，流水的兵；而如今，铁打的营盘，流水的领导。球队带不好，首先走人的是教练；团队做不好，首先流动的是领导。

矛盾无处不在，问题无处不生。越是局面复杂的情况下，越需要领导者的定力，越需要领导者抓大放小的能力，越需要战略领导力。

什么是战略领导力？简言之，即领导者要学会战略性地思考、战略性地行动和战略性地影响他人。战略领导者要回答的终问题是，如何更好地领导与影响他人达成的长期战略目标。

领导者如何才能更多地超越战术思维，站得更高一些，看得更远一些呢？这就要求领导者，多一点战略、少一点战术，懂得抓大放小，抓主要矛盾。当领导者具有战略领导力的时候，矛盾才能被有效化解，才能够呈现更高的绩效。

二、提升战略领导力的路径方法

（一）战略型领导者的三大要务

领导者的工作千头万绪，但关键事情却只有三件，这也是战略领导力的核心内容：一是战略引领，二是团队领导，三是执行推动。

战略引领。战略领导者首先要解决的是方向问题。因此必须回答，我们是谁、我们从哪里来、我们要到哪里去。换言之，战略领导者一定要思考和回答的愿景、使命和核心价值观等顶层设计问题。有了愿景、使命和核心价值观还不够，领导者还要回答企业如何定位，如何为客户创造独特的客户价值？如何明确企业的战略目标，进而转化为清晰的关键绩效指标，转化为计划、执行行动，终转化为结果？如何将结果进一步改进与提高？这些问题都是战略领导者必须回答的。没有一定的高度，不具备战略思维能力，是不可能为指明方向、实施战略引领的，领导好团队也便成了一句空话。

团队领导。战略领导者不仅要具备战略设计能力，还要具备战略行动能力。有了方向、目标后，如何达成团队共识，保持方向目标一致、行动一致？如何做好环境资源分析，找到关键成功要素？如何保障行动有效？如何做好风险识别和风险应对？这些都考验着领导者。

团队在本质上面临两项基本挑战：一是如何应对快速变化的世界，让不断与时俱进，适应外部的变化；二是如何在变革时代确保内部的活力，让所有成员保持旺盛的战斗力。

影响一个人，靠领导者以身作则就可以了。但若要影响更多的人，则需要原则与价值观的领导，需要思想的力量。华为的任正非、联想的柳传志、中化的宁高宁、阿里巴巴的马云，都是这方面的杰出代表。

执行推动。战略领导者要具有战略影响力，必须回答凭什么能赢得团队的追随？凭什么登高一呼，能够应者云集？如何团结性格各异且利益诉求不一的追随者，鼓舞大家为团队目标奋斗？如果说战略引领是领导层少数精英谋划的顶层蓝图设计的话，那么战略影响力则是回归到众人的层面。例如，如何动员千千万万的人为了“推翻三座大山，让穷苦大众过上好日子”的共同目标，一起爬雪山、过草地，一起闹革命。执行推动涉及领导力、项目管理、绩效管理。领导力是关于人的，是关于激励人心的；项目管理是关于事的，关于做事的机制与流程的；绩效管理则把人和事关联起来。执行推动需要这三个方面的协同的配合，领导者需要成为这三个方面的专业人士。

（二）战略领导力的三项关健素质与能力

领导力研究必须回答：什么样的领导行为是有效的，什么样的领导方式是有影响力的，什么样的领导素质与能力是追随者看重的？什么样的领导者，是一名好的领导者，是一名战略型领导者？从的角度看，战略领导力的结果，一是要让变得更聪明，二是要让变得更健康。战略型领导者要具备什么样的领导力素质与能力，达到战略领导力的核心要求呢？具体而言，需要具备三项关健核心素质与能力：战略性思考、战略性行动、战略性影响他人。

战略性思考。既是一个认知的过程，也是一个社交的过程；它既需要理性的思考，还需要情感的共鸣。战略性思考的目标是帮助人们更好地理解，理解所处的环境，做好的战略规划设计，并达成共识。这里呈现的是领导者的战略规划设计能力。

战略性行动。其核心是要找到关键成功要素，把战略思考转化为集体行动，确保行动与战略目标一致，规避中的任何模糊、混乱和冲突，让拥有持续的绩效结果。这里呈现的是领导者的行动指挥能力。

战略性影响。是指如何让成员参与到战略规划设计流程中，通过建立关系，通过运用的文化和影响力，让成员对的战略方向做出坚强有力的承诺。这里呈现的是领导者人际关系的影响力。

战略型领导者决策并非线性进行的。首先是思考要做什么，然后做出与战略思考相关的决策和选择，后是影响他人并让其加入队伍中来。现实中，思考、决策和影响常常是相互联系在一起的。例如，如果学习是战略的核心，领导者首先要采取行动，然后才逐步思考未来的战略。

战略型领导者会邀请其他成员参与战略谋划，集思广益，群策群力，制定出好战略，而非制定好了再强迫其他成员接受。参与谋划战略的人越多，成员就越能理解的战略目标，这对落实协同行动非常重要。

战略性思考、战略性行动、战略性影响，三者之间不仅相互依赖，而且还一起交叉服务于战略领导力的三项产出，即战略引领、战略协同和战略承诺。如图1所示，战略思考、战略行动与战略影响之间，是交互和相互影响的。

图1战略思考、战略行动与战略影响之间的相互关系

战略领导力的每一项成果都需要这三项技能。领导者要学习每一项技能，在实践中好将这三项技能组合到一起，让中所有人都协同起来，终达成持续的绩效潜能。

（三）战略领导力的十项关键行动

领导者要形成战略领导力，适时巧妙地展现出战略领导力，需要在以下几个方面不断实践和持续改进。一是分析内外部环境。定期和现实地评估的内部优势和弱势，以及外部的机会和威胁。二是设立使命、愿景和价值观。构建一套机制，让拥有明确的愿景、使命和核心价值观。有了清晰的顶层设计，才能确保战略的执行与落地。三是发现并找到关键驱动要素。明确战略的优先事项，并且专注于关键任务的活动。不要在非战略点上投入战略资源。四是创建商业策略。精心设计一套业务战略，找到佳的达成目标的路径与方法，不要用执行上的勤奋掩盖战略上的懈怠。五是开发领导力战略。精心设计一套领导力战略，培养好各级领导人才，帮助推动和促进业务战略的实现。业绩的背后是团队；团队的背后是领导。没有强有力的领导力保障，什么样的事业都不可能成功。六是执行和实施，并在过程中学习与成长。如何有效把战略转化成战术行动，并不断反思两方面的差距，一是绩效差距，二是机会差距，在反思中学习，在反思中成长，不断检讨和修正我们的战略设计。团队在过程中的学习能力，是战略领导力的一个重要体现。七是引领变革。管理是关于维护现有秩序的，领导则相反。领导者要勇于克服变革的阻力，走出舒适区，推动企业的持续健康发展。八是塑造文化。是一个活的有机体。不仅有能力问题，还有健康问题。如何确保的健康，塑造出一种文化，引发团队强烈的认同感和归属感，是新时代战略领导者的一项战略任务。九是调和两仪。战略领导者永远是那些能够摒弃非此即彼的思维方式的思想家，不仅能在矛盾中看到对立，而且能在对立中看到统一，还能够恰到好处地、有机地协调处理矛盾，在发展中解决发展中的问题，不犯因噎废食的简单错误。十是能够战略性思考，战略性行动，战略性影响他人，充分发挥的高绩效潜能，并不断达成的高绩效，确保领导力的有效性，这是战略型领导者不断学习和修炼自己的一个过程。

（四）战略领导力开发五步流程

想象一下，你创业或即将创业，你会如何思考，如何行动，如何影响他人？你会给公司取什么样的名字，如何做环境分析，抓住机会？你会如何做公司定位，抓住关键成功因素，创建业务策略，推动商业计划的执行与落地？所有这一切，从战略设计到战略的执行与落地，正是战略领导力的核心内容。

战略领导力的使命，就是要帮助在VUCA的环境中生存下来，为明确好方向，为赋予好能量，不断为提升能力和价值，让能够真正基业长青。所以，战略领导力本质上是一个不断学习变化的过程，一个有效应对变化的过程，一个不断引领变革、让保持长期高绩效的过程。因此，提升战略领导力重要的是要把战略领导力当作一个持续学习的过程。

管理一个大型，比创建一家小型企业显然更难，受到的约束更多，涉及到的人与利益也更复杂。如何成为一名战略型领导者、提升战略领导力，是有一套可以学习的流程和框架的，如图2所示。

战略领导力往往始于一个梦想，梦想着解决一个重大的社会课题，并立志于解决它。回到战略原点，每一家企业，都要梳理清晰如下五个问题。这也是彼得·德鲁克事业理论的经典五问：我们的使命是什么、顾客是谁、顾客重视什么、我们追求的成果是什么、成果如何达成。

战略清晰了，目标有了，战略执行路线图也就不难确定，执行的意志在实践中不断被磨砺，过程中的困难后成为好的磨刀石。在图2中，流程中的每一步并不是机械固定的，看上去好象有逻辑的顺序，但在实践工作中，它们却是相互制约和影响的，是一个不断反复和螺旋式上升的学习的过程。

把战略的制定与战略的执行，即战略领导力，当作一个学习的过程。彼得·圣吉说：“像以前拥有一个福特，或者一个斯隆（通用汽车的总裁），或者一个沃森（IBM的创始人），一个人代表整个来学习的方式已经不再有效了。从顶层进行设计，而后让每个人遵从‘战略大师’的做法已经不再可能了。未来能够胜出的公司，是那些知道如何在的各个层级挖掘人们的学习承诺和学习能力的公司。”如今越来越像一个有机体，是活生生的，平庸与的根本差别，不在一时一事，而在持续的学习能力。吉姆·柯林斯从西方寓言“刺猬的效应”中受到启发，在《从到卓越》提出了领导学领域的刺猬理论。两只刺猬在寒冬里要抱团取暖，起初由于距离太近，各自将对方刺得鲜血淋漓，后来它们调整了姿势，相互之间保持适当距离，不但能够取暖，而且很好地保护了彼此。吉姆·柯林斯认为，那些实现跨越的公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，运用所谓“刺猬理念”，为公司制定战略。那些聪明的倾向于做狐狸的公司，从来没有获得刺猬的优势，他们的战略是分散的、不集中的、不连贯的。事实上，刺猬型企业的战略定位，往往需要一个反复发现的过程，平均需要四年时间。而虚张声势的战略，马上就可以制定，但并不实用。战略领导力就是这样，从来都不是一蹴而就的，而是一个不断学习的过程。