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知名作家萧伯纳有一句话挺有意思：明理的人让自己适应世界，不讲理的人则坚持让世界适应自己，因此所有的进步都应归功于那个不讲理的人。

听起来还真是有些道理。

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不讲理的客户,倒逼企业理顺内部流程

前两天我和学员分享，如果客户能够不断介入到企业的产品研发生产之中，驱动企业运营，那对于来说，应该是一件好事。起码证明，你的产品、服务对于客户有不可替代的价值。如果反过来，客户对你不理不睬，恐怕境况已经开始变得岌岌可危了。

曾经服务过的一家制造类企业，过去有自己的一套客户服务机制。随着客户规模扩大，开始服务欧美客户。原有的服务支撑体系对于欧美客户的要求非常不适应，欧美客户与过往的客户相比，不仅注重解决问题的承诺，也更加注重细节。尤其在问题解决过程中，不仅仅要得到解决问题的承诺，还要更加细致地了解问题解决的详细方案、改进思路、资源投入、工艺方法、管理流程等关键细节。

按过往的模式，只需要告诉客户什么时间出结果就好了。现在客户提出这样细致的要求，让服务支撑体系内的伙伴们觉得压力巨大。他们普遍认为客户太不讲理了，并且抱怨市场部门处理不好客户关系，甚至向决策层投诉市场部门对客户的管理能力欠佳。

经过一段时间的磨合，伙伴们逐渐发现，客户对于工艺流程的了解非常深入，虽然经常提出一些不合理的要求，但这些要求经过努力之后，基本上都是可以完成的，还在一定程度上起到了优化流程的作用。他们也发现，为了能够响应客户提出的“不合理要求”，必须重新对内部流程进行梳理和检讨。在一定程度上，对现有形态形成了倒逼成长的态势。

做为管理者，真的需要理解客户的需求是驱动企业发展的根本动力，要从市场、研发、产品、销售、交付、服务到回款等全业务流程去看客户需求驱动。那些在我们看来不合理的客户，很可能会成为未来发展的助推剂。

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不讲理的员工，倒逼企业完善管理模式

越来越多的管理者开始研究“如何对95后员工进行管理”的课题了。不止一位HR和我反馈，作为新生代的职工，95后们在求职时不再一味地看“薪情”，而是毫不掩饰地表现出自身对于企业福利、工作环境、个人发展等方面的渴望。

这在不少管理者眼中却有不少质疑。试想，一个新人还没上班就开始打起假期的主意、热衷于晋升渠道、关注健身休闲的设施，恐怕管理者们对此都会抱有疑虑。

其实不只是95后员工如此。在很多中还面临着诸如老员工积极性调动的问题、变革后管理干部心态调整的问题、市场波动下骨干员工自信心的问题等等。这些问题从表象上看，会反应到薪资、福利、待遇上，但实际上是员工在当下时代对于个人价值、价值的追求与体现。

这是如今企业管理者必须正视的一个问题。企业的生存环境已经产生了颠覆式的变化，员工与的关系也在发生改变。人们从内心强烈希望成为的伙伴，而不仅仅是拿工资的雇员。因此，会对内部的透明度、灵活度要求更高。企业也要重新审视过往针对员工的思维模式，究竟是想招到一名打工者，还是希望找到有潜力和激情、渴望创造一番新天地、善于自我激励的合作伙伴。

管理者应该用一种开放的眼光来看待这些变化。通过深入了解员工的内在需求，思考如何倒逼自己建立或是完善管理模式，毕竟管理也需要与时俱进。

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不讲理的消费者，倒逼寻找新的商业模式

如果要对今天的消费者贴个标签，你会怎么写？

不管那个标签是什么，在我看来今天的消费者其实什么都想要。

物美、价廉、品质、环保、健康、快速、体验、便捷、舒适等等更好的体验，几乎都在购买的决策范围之内。从传统商业理念来说，这一切的要求是那么的不合理，过去的老理儿说买东西要“一分钱一分货”。现在消费者却要的是全部的体验。

消费者越来越不满足普众式的产品形态，提出更多个性化的需求。他们需要的是品质过硬同时价格适中的产品，而这种需求却与传统的供给方式产生了错配。客户需求的产品无法出现在客户面前，制造出的产品又卖不出去，这样的结果必然导致做出改变。

从B2B、B2C到C2M多种模式的变化，逼着企业必须形成以需定产的模式。建立一种客户有多少种需求，就能生产多少种产品的生产状态，已经变成未来发展之道。达到这个标准，所涉及到的不仅仅是工艺流程改善，还包括产线资源、工作时间、包装样式、物流速度、人员匹配，都要跟着改变。

以与拼多多合作的丝飘纸业为例，为了更好地适应拼多多打造的精简供应链：“生产—物流—消费者”。在过去3年间，丝飘陆续新建了27条全自动生产线，每条投入百万元。调整了生产流程与物流结构，保证了48小时的发货承诺。带来的不仅仅是经济收入，更重要的是形成了直达消费者的供需模型，大幅降低企业流通、营销、品牌触达的成本，短时间迅速起量，形成品牌认知和口碑效应。

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不讲理的竞争者，倒逼运营

降价!降价!降价!；

面对竞争对手采取的价格战策略，究竟是以跟随他们以低价换取市占率，还是维持一定的利润优率在内部挖潜？这恐怕是每一位经营者都会遇到的难题。

竞争对手不按常理出牌，给究竟带来了什么变化？我曾经采访过一些企业的经营者。回答的结论大体一致：

大限度优化流程，提升效能，配置资源；

找到真正的核心优势，利用市场低迷期，潜心研发未来产品，力争站在领先者的位置；

采取田忌赛马模式进行竞争，确保总体领先优势；

提升对客户需求的敏感度，在保证质量的前提下，为客户提供多元化的解决方案；

VUCA时代”，表明当今时代正在从“从复杂到超级复杂”。这必然是一个充满着对过去规则挑战和颠覆的时代，也是存在着诸多不按常理出牌情境的时代。面对这样的挑战，管理者必须有勇气率先向自己提出挑战性的问题，甚至提出颠覆行业、产业认知的问题。倘若不能事先思考，一旦当客户、员工、竞争对手、消费者，向我们提出挑战的时候。很可能我们会丧失原有的市场地位，慢慢沦为历史的遗迹。

正因如此，我们需要时刻回头检视对产业的认知、的核心优势、发展脉络、竞争态势、未来挑战，并认真思考那些可能对产业带来重大影响的挑战性问题，推动可持续发展。