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经常有一些管理者会问，员工工作积极性总是不高、工作不尽职尽责，该怎么办？作为管理者，我手里没有权力去决定员工的工资待遇，无法对员工进行有效管理，该怎么办？给员工涨了工资，可部门整体工作效率还是没有有效提升，该怎么办？这些问题，都会涉及到员工激励问题，如何有效实施员工激励，是困扰管理者的一个难题，员工激励工作开展的优劣，也是区分管理者与一般管理者的一个主要标志。

再谈员工激励之前，我们首先要了解一下什么是员工激励，为什么要开展员工激励，员工激励都有哪些内容。

人们的行为是由动机支配的，动机又是由人的需要而引起的。需要产生动机，动机驱使人们去寻找目标，当人们产生了某种需要、一时又不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张的状态，并成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。心理学上把这种内在驱动力成为动机。人有了动机以后，就要寻找和选择满足需要的目标。找到目标后，就进行满足需要的活动。需要满足后，紧张和不安会消除，但是接着又会产生新的需要，并引发新的动机和行为，如此不停地反复进行下去。激励所利用的正是这一过程，它是在分析人们需要的基础上，不断激发、引导人们沿着所希望的方向去行动，以取得预期的效果。从这个意义上讲，激励就是对需求和动机的诱导，就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。在管理中，激励通常是指调动员工的工作积极性。

然而，由于人们对相同刺激方法的反应却大不相同，使得激励成为一个非常难以预测的过程，对一些员工来说，物质激励（如金钱）是主要的刺激因素，而同时另外一些人，物质激励似乎对他们起不到什么作用。对一些人来说，赞赏肯定及精神激励至关重要，但同时有一些人对此却不屑一顾。

员工激励通过影响员工的需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在中的行为，以利于目标的实现。合理的激励措施有利于充分调动员工的积极性，发挥员工的潜力，提高员工的工作效率，从而提高企业效益。员工激励的前提是必须了解员工的需要，了解员工的需要结构对于激励的成败具有相当的重要性。对于来说，在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可以满足员工需要、有符合要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于的、并按所需要的行为方式自觉行动，这就是激励的机理。

按照对激励研究的层面，激励理论主要分为三种类型，内容型激励理论、过程型激励理论、综合型激励理论。内容型激励理论，主旨是确定有那些因素能够促使员工努力工作，并根据这些因素，设计并实施相应的措施和手段，从而达到激励的目的。过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程，试图揭示出用于解释激励行为的普遍的过程。综合型激励理论则是吸收了需要理论、期望理论和公平理论的成果。下面主要介绍几种管理学和心理学中比较重要和常见的激励理论。

双因素理论。双因素理论是由美国心理学家弗雷德克斯·赫兹伯格提出的，该理论也称为激励—保健理论。保健因素也称为环境因素，主要包括除工作本身之外的外界环境因素，如公司政策、人际关系、监督、工作环境、薪金、地位等；他认为这些工作环境和工作条件不具备时，会使员工感到不满意，从而降低员工的工作积极性和热情。如果具备这些条件，就不会降低其工作热强，就能够维持员工已有的现状，但不会因此提高其积级性。激励因素主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑战性、工作成就的认可、工作责任、晋升等。他认为这些工作本身因素的改善，能够激发和调动员工的积极性和热情，从而会经常性的提高员工的工作效率。如果这些因素没有处理好，也能引起员工的不满，到影响不是很大。赫茨伯格修正了传统的关于满意与不满意的观点，认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

需求层次论。需求层次理论是由美国著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛教授在1943年出版的《人类的动机理论》一书中提出的，这一理论的基本内容主要有两点，第1，人有多种需要，共分为五个层次生理需要：生理需要是人的较基本的需要，在各层次需要中居于基础地位，是维持生命所必须的。包括人们的衣、食、住、行。该需要得不到满足，也就谈不上其他的需要。只有生理需要得到满足了，人们才会关注更高层次的需要。安全需要：保护自己免受生理和心里伤害的需要。社交需要：也称归属需要，人是社会动物，是社会关系的总和。任何人都不可能孤立地生存和工作，总希望与别人交往，在交往中受到关注、接纳、关心、友爱等，要求在感情上有所归属。尊重需要：人们并不仅仅满足于作为的一员，总是希望自己的重要性得到认可，希望自己的成就、人品、才能等得到较高的评价；希望自己拥有一定的声望，有一定的影响力。内部尊重因素，如：自尊、自立和成就;外部尊重因素，如地位、认可和关注。自我实现需要：这是较高层次的需要，在上述需要满足后，这个需要就突显了。自我实现的需要就是一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。第二，人的行为产生的原因是未满足的需要。马斯洛认为这五个需要是有层次之分的，分为较低层次需要（生理需要、安全需要）和较高层次需要（社交需要、尊重需要和自我实现需要）。人在不同的时期其需要是不同的，在同一时期也有不同的需要，在各种需要中，只有占主导地位的需要才能支配人的行为。

期望理论。由美国心理学家弗鲁姆提出。人们在采取一定的行为之前，总是要对自己行为所指向的目标的价值及成功的概率进行一番估计。当他认为行为指向的目的物正是自己所期望的，对自己的价值较大时，其行动的激发力量就会增大；反之，则反之。同时，当他估计到自己的行为成功的可能性较大时，其激发力量也会增大；反之，如果成功的概率微乎其微或者根本不可能，那么他的激发力量也就微乎其微或者为零。用公式表示为：激励力量=效价*期望值。

公平理论。公平理论是美国心理学家亚当斯提出的，也称社会比较理论。该理论主要讨论报酬的公平性对人的工作积极性的影响，即人除了关注自己报酬的量外，还关注与相关的他人的报酬相比较的相对量。该处的比较有横向比较和纵向比较之分。横向比较是将自己与别人相比较来判断自己所获报酬的公平性。纵向比较是将自己当前的报酬与过去的报酬相比较。

成就需要理论。成就需要理论是美国哈佛大学的教授麦克利兰于20世纪50年代提出的。他认为，人有三种基本的需要：友谊需要、权力需要和成就需要。这些需要并不是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。友谊需要即建立友好和亲密的人际关系的愿望。具有高度归属需要的人，比较注重与他人保持一种融洽的社会关系，渴望他人的喜爱和接纳，喜欢与他人保持密切友好的关系和相互的理解与沟通，并且更喜欢合作而非竞争的环境。权力需要即控制他人的愿望和驱动力。具有较高权力需要的人喜欢承担责任，并努力影响他人，喜欢置身于具有竞争性的工作环境中和工作岗位上。与有效的绩效相比，他们更关心自己的威望和影响力。成就需要即把事情做得更好，追求成功的愿望。具有成就需要的人，他们有强烈的求得成功的愿望,也有同样强烈的对失败的恐惧,他们渴望挑战,爱为自己设置一些有一定的难度但经过努力能够实现的目标。他们追求的往往是成功本身，而不是成功后的奖赏与报酬。麦克莱兰德认为，不同人对成就、权利和友谊的需要程度不同，层次排列不同。个体行为主要取决于那些被环境激活起来的需要，这3种需要，与管理工作有特点的联系，经过大量广泛的研究，他得出下面结论：第1，他认为具有高成就需要的人，他们往往力求把事情做得更好，而且往往做得更好，他们喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险精神的环境；第二，高成就需要的人并不一定是一个管理者；第三，归属需要和权力需要与管理者的成功密切相关。第四，可以通过培训激发员工的成就需要。

X理论和Y理论。在马斯洛及其需求理论的强烈影响下，道格拉斯·麦格雷戈将该理论应用到结构中。20世纪60年代，他提出了两种相反的理论，称之为“X理论”和“Y理论”。X理论强调人本质上是惰性的，不愿意工作，他们需要接受指导，并因为害怕惩罚而受到激励。另外，X理论还认为一般员工都力图逃避责任，而将工作安全至于首位。Y理论认为人能够自制和自我指导。该理论提出，普通员工不仅会接受责任而且还会主动寻求责任。

学习了解了有关员工激励的概念、作用及相关理论研究后，下面我们探讨一下关于激励的具体方法及需要避免的误区。

物质激励。物质激励是较常见也是较被大家熟知的一种激励方式，物质激励的内容包含薪酬待遇、各类福利等，是一种基本的激励手段，尤其适用于基础岗位员工。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而会影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次的需要。但传统的通过简单调增工资、发放奖金等实施激励的方式并不能很好地发挥作用，因为这种方式不能明晰激励理论中的激励与保证作用，因而成效并不十分显著，缺乏长期性与稳定性，即简单的通过增加工资来达到激励员工的目的是很起到预期效果的。良好的硬件工作环境也属于物质激励的范畴，比如舒适宽松的办公环境、充足的办公用品、先进实用的办公设备、舒适的温度湿度、良好的住宿和就餐标准等等。企业可以通过支付方式的创新来提升物质激励的作用，比如期权激励、利润分享计划、模块化奖励、递延奖金、退休金计划等形式来强化物质激励的激励作用。

除了物质激励之外，更重要的是情感激励、事业激励及文化激励等偏重于精神层面的激励方法。

目标激励。目标激励就是通过制定科学的发展目标，激励员工为之奋斗，较终达成目标，满足自我事项需要的激励方式。确立了发展目标，就明确了工作方向，有了共同目标，员工就能步调一致。进行目标激励时要注意两个方面：一是要注意根据岗位职责和工作任务，制订一个科学合理、切实可行的量化目标，防止目标不切实际、遥不可及，二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工的信心，激励员工的热情，同时纠正工作的偏差。

信任授权激励。信任员工是一种很好的“非现金”激励方式，在工作上信任员工，并授权给予其一定的权力和责任，能有效调动员工的工作主动性和自信心。相对于过去的集权管理而言，管理者一定程度的“放权”，当然可被视为“员工激励”的有效方式。但是，单单的放权不等于授权激励，如果给了权力不给支持，给了权力不给约束，给了权力不给机会，那么，这样的授权放权，可能就是一种转嫁责任的现象。对管理者而言，所谓激励，是既要给予员工一定的权责利，又要给予员工相应的机会和平台，这样的激励，才能帮助员工提升综合能力，进而提升其工作积极性。

参与激励。参与激励，即通过让员工参与部门管理的方式来激励员工。让员工参与到管理中来，首先要打造自由、开放的氛围，创造宽松的管理环境，让员工愿意并能够真真切切参与到管理中来，尤其是鼓励那些肚子里有“货”的酒壶员工能够倒出酒来，让“闷葫芦”也能变成“喇叭”，员工参与度越高，责任心就越强，主人翁意识就越强，工作积极性自然就能得到有效提升。参与激励需要注意两个方面，一方面是管理者在实施参与管理过程中，不能抗拒员工的“逆耳之言”，要乐于倾听员工的反面意见，不能打击员工的参与积极性，另一方面，参与管理的主题要事先选定，并不是所有的管理主题都可以使用参与激励，一些重大的、技术含量高的、对保密性要求高的或者其他特殊的管理项目就不适合使用参与激励的方式。

赞美激励。赞美激励可以认定是成本较低、性价比较高的一种激励方式。当员工完成一项难度较大的工作任务、当员工化解一场危机、当员工比计划提前完成一项工作任务甚至当员工搭配了一身得体的工作装扮时，管理者都可以予以赞美和表扬，恰当的表扬和赞美能够让员工怦然心动、状态满满。当然，赞美激励也有一些注意事项，赞美要具体，确实是员工的闪光点才可以，不能无中生有、张冠李戴；赞美要具体问题具体分析，不同的性别采用不同的赞美方式，不同的环境采用不同的赞美方式，语言赞美与文字赞美、当众赞美与私下赞美要灵活应用。

榜样激励。作为管理者，必须为员工树立起一个榜样的样子，通过自身的榜样来激励员工。管理者要么在专业技术上有深的造诣，通过技术榜样来激励下属；要么在人格上有魅力休养，通过人格魅力激励员工；要么在态度上能够以身作则、克勤克俭，通过工作态度上的榜样来激励员工；等等。作为领导，不要求你面面俱到，处处比员工都强，但是你必须在某一方面、某一领域能够作为员工的榜样，通过自身榜样来激励员工。

事业激励。良禽择木而栖，贤臣择主而事。物质得到保障，员工就会追求更有品质、有价值的人生。对于真正干事创业的人来说，在乎的是能不能在这儿干成事。管理者应该为员工提供足够的事业发展成长空间，让员工看到自身的发展机会，栽下梧桐树，引得凤凰来，多给员工建功立业的机会。这里需要注意的是，给员工发展的空间，给员工描绘企业的未来，不能用一些虚幻飘渺的目标机会来“忽悠”员工，要用真切实在、可以实现的目标来鞭策员工，否则，一旦被员工发现这些所谓的目标都是虚幻的、毫无根据的，肯定会甩手走人，拂袖而去。

挫折激励。通过给予员工设置一定的挫折，能够对那些“心比天高、眼高手低、心高气傲”的员工一些反思的机会，让员工及时停下过快的步伐，认真思考自身一些不适之处。挫折激励要注意一个“度”，达到教育员工的目的就可以，如果挫折设置过大，击垮了员工的心理和士气，从此步入情绪低谷、失去自信，那就得不偿失了。既要给员工以挫折，又能让员工从挫折中奋起，才是挫折激励要达到的目的。

负面激励，也可以称之为惩罚激励、负激励。即通过惩罚的方式到达激励员工的目的。当员工犯错之后，要通过惩罚的方式来“激励”员工，避免再次发生同类或相近的错误，也可以警示其他人。负面激励需要注意几个方面：惩罚的强度、惩罚的公正性、惩罚的时效性、惩罚与教育相结合。

培训学习激励。通过开展培训活动、为员工提供学习机会的形式来激励员工。通过培训学习，可以提升员工的综合素质、激发员工潜能，提升员工的工作效率。培训学习要因人而异，不同的员工采用不同的学习方式；培训课程（内容）要尽量与工作实际相结合，跟工作内容、效率提升等毫无关联的培训活动开展的必要性有待商榷。

感情激励。以情感关怀员工，以感情维系员工。管理者要学会感情激励，在日常工作及生活中，经常到员工中去走动，与员工谈谈心、聊聊天，询问一下员工的个人生活、家庭情况等等，对于有困难的，给予一定帮助或指导，将关爱之情延伸到员工个人身上、员工家庭生活之中，将单位营造成一个温暖的大家庭。

此外，还有竞争激励、危机激励、创新激励、荣誉激励、文化激励等其它多种激励方式。

激励方式多种多样，不同的激励方式有其自身不同的特点，单纯使用一种激励方式往往起不到很好的作用，在实际工作当中要将物质激励和精神激励相结合，发挥激励组合拳的作用，建立多跑道、多层次的激励机制，充分考虑每个员工的个体差异，实施差别激励的原则。作为企业管理者或团队领导者，有时候我们要学会做一名厨艺高超的大厨，在食物材料有限、调味佐料固定的情况下，根据不同“食客”的不同喜好特点，能够烹制出一道道精致美味的“激励”大餐；有时候我们还要学会做一名棋牌手，在棋局已定、牌数有限的前提下，通过分析“对手”的性格特点和行事风格，打出一手手精妙恰当的组合“激励”牌。

企业的发展离不开人的创造力和积极性，作为一名员工管理者，要学会采取多项措施和方法，综合运用多种激励机制，改变固有的思维模式，真正建立起适应团队自身特点、时代特点和员工需求特点的激励体系，不断提升团队成员的工作积极性，不断交付优良的工作业绩。