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刚接触绩效核算的时候，我也是非常喜欢和数字打交道的。:t'i0 u&m6 s8 E,A.a2 v7 J

相对于上级领导或者业务衔接部门主管打分评价而言，数据的核算更直接明了，可对比性强，还没那么多扯皮。扯皮有时候不可怕，可怕的是在老板面前或者公司级会议上不扯，会后含沙射影什么的都来了。毕竟，绩效管理直接关联了职责、部门权限和利益。动人家碗里的东西，很多人会拼命的。

没点傲骨或者对于专注绩效管理领域没有优越感的人，做绩效管理坚持不了长久。没其他的原因，做好了没人说；影响了别人一分钱，指着你鼻子骂的都有。如果情绪自我调节不能快速转换，估计时间长了，高度焦虑和重度抑郁什么的都来了。

如果想和业务部门负责人平等对话，也是好摆在桌面上据理直争的。一般情况下，人力资源部门负责人是不合适直接和其他部门去沟通绩效这些事的。为啥？容易引起部门与部门的争锋相对。/j;S a#x-W9`/R&w

有时候和同行开玩笑，为啥文少脸皮这么厚？为了公司的良性发展，为了部门之间的和谐，为了HR的面子，牺牲太多小我而已~~~经历的多了，慢慢也就彻底忘记了脸面是啥东西了。5]7 a-L#n(}.R,~)D

数据至上的观念，直到2012年才有所转变。偶然一个机会，给公司派到海南协助海南分公司总经理管理市场。到了市场一线，我才深刻认识到业务数据在绩效评定的时候真不是那么好处理的。,F$C*y;H#z,O"n

我当时所在分公司主营业务属于工程类、项目型业务，很多项目都是从发改立项就开始跟进。项目整体规划是从业主单位开始申报预算开始，从市场费用、商务团队配备、市场资源协调，到决策人物公关，内部就是一个相对复杂的体系。外部对接就更庞大，项目方案设计评审，到政务中心招投标，到项目验收，还不算中间项目变更，前期可能就要和十几个部门打交道，一个项目验收完要盖二十九个章，我特地数了的。至于，要和多少领导打交道，只能概算。按盖一个章对接四个人算，客情关系维护对象就得接近一百个。实际数据是多少，我真忘了。还记得的是，去海南分公司不到半年就出现了轻微中风~~~/M%m B"I6 n%M"d/L

之前在人力资源部的时候，我很不理解为什么海南分公司负责人每次工作汇报几乎没有什么变动：业绩依然是零，项目依然是那些个项目。有完成度的，就是市场费用。偏偏，每次董事长还很平淡的给他们个及格分。

到了海南分公司，花了大概两个星期的时间，把所有的项目都跑了一个遍。各个业主单位的码头，也陪总经理拜访了一圈。那个时候才真正知道，工程类的项目跟进周期本身就有那么长，财政的预算下发不一定能足额匹配。即使财务的资金到位，什么时候启动还得看政府的统筹规划。如果涉及到拆迁什么的，半载一年的都不是什么稀奇事。

而我们在做区域年度销售目标预测时，是按照平均项目管理周期和分公司负责人预计周期综合确定。很多分公司负责人都会在年度内确认销售目标，哪怕是定收回达标线完成存在很大风险。因为市场费用是匹配当年度销售计划的，如果没有销售计划，全年的市场费用是没有预算的。对接销售目标的制定，从那个时候我就已经对目标的线性相关觉得有必要重新审视。1 f n1 A B-q&W)E

实际上，海南分公司这些情况，领导都很清楚。项目型的业务，对老板的人脉资源依赖性很大。即使没有实施项目，一个潜在市场的客情关系还是得长期维护在那里。发改的规划已经收录建设大本，项目启动只是时间长短而已。充其量，区域业务团队的日子不好过而已，团队绩效评定影响评优比例有一些原因，养还是要养着。分公司团队考虑的是大头，销售人员的收入，很大比例还是靠业务提成和项目奖金。

再后来，因为身体不适合商务应酬关系，也兜兜转转换了几家公司。业务范围，因为有了市场一线的经验积累，逐步从单一人力资源领域转向深入公司业务运营。过去了这么多年，在回顾的时候，我依然很庆幸当时有机会深入一线。不深入市场一线了解，永远不知道，也摸不到管理的门槛，更别说绩效管理体系驱动公司运营。

凑巧的是，从2013年开始，互联网行业开始兴起。慢慢的发现公司领导，不管是在公司例会还是其他场合的沟通中，已经很少谈战略。年度经营规划，也许执行了一个季度就发生了改变；企业架构一年中调整几次，好像大家都已经习以为常。'{#q'r:h'L5 R)]'u$~

以前，只是觉得市场不变的规则是永远在变这句话有道理。但是，没想到在互联网时代，所谓不变的规则会变的这么快，甚至让人来不及消化。刚刚适应一种模式，另外一种新的模式有出现得让人措手不及。领导层在制定年度规划的时候，更多是考虑投资回报率与银行基准利率的对比、业务模式的创新是否具有领先性。至于目标定多少，有时候就变成了一种假设或者参照。公司更担心的是，跟不上时代，就会给无情抛弃。

当公司决策层传递下来的公司业务模式、市场需求和顾客定位，都处于一种假设状态的时候，业务部门反倒是希望能明确业绩目标。经过几家公司的实际应用，直接的依然是按团队人力成本设定一个业务目标底线，再匹配一个阶梯式的费用打包销售政策。

刚刚推出来的时候，很多人觉得欠缺考虑，太简单并且不够全面。遇到这种情况，我总结的经验是：欢迎大家提出更有效，更成体系的解决方案。如果暂时没有，那么先执行我这一套，后面再慢慢研究其他替代方案。如果是新加入的公司，除非有十足把握，我不建议这么干。时间太短影响力不足，毕竟容易给人拆台不是~~~0 c-q0 V2 z;R'|!W#^ }(x;l

指标是否具备量化支撑的条件，在考虑这个问题的时候，我建议先看整体的绩效管理策略。如果没有全盘规划，那么就得回过头看公司的业务发展方向和市场策略。缺乏顶层设计的指引，也许我们真的就是为了讨论指标量化而量化。绩效管理，多多少少还是有点专业性的。要想深度支持业务的发展，也不是随便几个表格就能实现的。

我们经常说：合适的，才是好的。如果纠结在绩效指标无法量化时，更应该去看承载业务模式和管理思路的指标设计有多少种。如果没有或者暂时没有可选，手头这个也许就是合适的。0 N!Q!f m3!~)N)T R

至于SMART算不算指标设定的指导原则，反正我是没见过《管理实践》等论著上有明确。如果仅仅是针对员工，我个人觉得更加没必要。明确的岗位职责、作业流程及规范的操作标准，更适合的是人岗匹配考评。事应怎么去做好很重要，前提是人行不行。