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一、今天的失败是为了迭代自己再走向未来的成功

为什么您推荐的候选人一看就这么差呢？

首先，这个是必然的。我和你们一样，都得接受这个客观的事实，否则人人都是伯乐，就不会出现千里马常有，而伯乐不常有的事情啦。

前段时间，我也把3年前为江苏一家上市公司推荐了一位人力经理人选，后客户董事长将其定位为总经理助理这样的储备管理人才引进，这次人才引进以失败告终。

后来，我找了这位董事长道歉，借用董事长原话评价：我不记得他在我这里多久，但他是个彻头彻尾的失败案例。

德鲁克曾在《哈佛商业评论》发表《如何制定人才决策》一文中强调：领导者在制订人才决策上所花的时间是多的，他们也理应如此。其他的决策都不会像是人才决策的影响那样持久和深远，也没有其他决策像人才决策那样一旦做出就难以取消。然而总体来看，领导者的人才决策很失败。他们在用人决策方面充其量只有1/3的决策是正确的，另外有1/3是完全错误的，还有1/3只能说是勉强有效。

那些欧美大型公司的企业家、管理者、德鲁克这样的管理大师都如此敬畏这一难题，何况中国的企业主和管理者，更何况在座的、刚刚入门的小猎头顾问。

上面这个案例，其实当时以我的能力来说，失败是必然的，成功才是偶然的。因为客户如果是单纯为了培养人才而谈储备这位候选人是没有意义，每个人都是一样的，都需要方向、需要实实在在的指引，这个是当时的我不具备的能力。

我们公司的使命是确保关键人才决策成功，但是您知道怎么去做吗？

我带你们回顾下更新的版本：（参照《由外而内、洞察客户业务发展的用人需求，决定了人才顾问竞争力》、《公司简介：用高潜力人才实现高绩效》）。

那么，如何确保客户关键人才决策成功？

答案是：顾问必须由外向内看，帮助客户制定出正确、有效的人才选拔标准。

如何制定出正确、有效的人才选拔标准？

答案是：以客户业务发展为导向、以企业能力建设为核心、以业界同类人才作对标。

今天我再回过头来和这家公司的董事长讨论人才配置、选拔、引进的问题的时候，您知道我会怎么去跟他聊吗？

我一定会尽我所能去帮助他拉通业务、企业、与人才配置的整个流程，我不会和他就人才引进来讨论人才引进的。

您们可以看看我这次再去给他提供解决方案是做的事情，我觉得失败并不可怕；可怕的是，您一直再用老的方法，继续着失败。

二、选人的通用标准是要谨记，不能松懈的

回到我们的培训话题：为什么您推荐的候选人一看就这么差呢？

这里面有两个问题：

?一个就是您找的人本身就是很差，这个与您对人才的理解和认知有关，也与您实际的做单的流程及方法有关

?另外一个就是您的引荐前访谈、或者引荐信写的很差，是您自己顾问的能力还不够，糟蹋了一个本来是个很好的人才的人。

这里面有个选拔人才的通用标准：

?的人才都是稀缺的，快速识别人才，把更多时间、精力放在对的人身上，这样避免从一开始就推荐出很差的人。

?物以类聚人以群分，只有的人才才能吸附更多的人才：A级人才吸引A级人才，B级人才吸引C级人才，C级人才吸引D级人才，您得知道哪些人不是A、B级人才：

Ø在任期间其负责的部分公司业务分析，直接去掉业绩表现不的人。

Ø简历索取和整备时，提示他把重要项目业绩、获奖荣誉总结罗列下，给不出一点东西的，请思考和分析下。

Ø有效的能力发展所需的职业经历特点概括与识别，直接去掉没有真正的实践历练的人，那些经常1-2年一跳槽的，都是没有真正历练的人。

Ø应聘专业性强，需要复杂的思考、分析、沟通、影响的岗位，但候选人学历一直很低的，没有持续学习能力的人，也是不合适的。

Ø选人，先选价值观，价值观决定人才的价值创造的大小，也决定了一个人的能力发展程度；价值观是红线，一票否决，不用浪费时间。每个人都是三个石匠里面的一个石匠，价值观和认知符合企业的本质的人才值得推荐。

识人是一种能力：需要研究、访谈大量的绩优人才，现在之所以没有跟你们讲高潜力模型，是因为你们都没有真正谈过几个的人，没有实践基础，理论的培训是发挥不出多大作用的。

三、关于引荐访谈提纲设计、与引荐信的提示

回到上面我分享的失败的案例，打开我的BEI访谈提纲，您会发现，我这次引荐前访谈有个致命的问题，大量的问题是探讨性问题，根本没有CIT BEI STAR。

要知道：说和做是两码事，说是一回事，能不能做是另外一码事，知易行难。

评估人才、包括后续您为人才写出有分量的引荐信，关键的在于您能不能挖出他真正经历过的关键事件，专业术语叫CIT（关键事件技术法），然后展开相应的BEI STAR。

?什么是候选人的CIT：重要的业绩事件、重要的职位变动/角色转业/业务转型等。

?什么是BEI：当时的背景是什么、为什么要提出这个task？面临的主要问题有哪些，您如何发现和分析这些问题的，自己先后采取了哪些重要的行动，分别取得了哪些重要的效果，现在回过头来看，哪些地方做的好，哪些地方做的不好？

?什么是STAR：针对上面的BEI中提到的采取的关键行动，再选择1-2条追问，证实证伪。

关于引荐信的编写，可以参考《【内部培训】如何撰写人才引荐报告》，不懂的再来请教我。

四、关于搜寻人才的流程及方法

1.顾问必须想清楚：您为什么要操作这个关键岗位（摘自《关键人才搜寻业务的关键成功要素》）：

?每操作一个关键岗位，自己必须有所收获，借助这个岗位，拉通业内各标杆企业从业务、到企业、到关键人才的认知，做完以后形成专业的洞察，能够为客户赋能——拓展客户认知边界、给出有效的解决方案。

?顾问要具有使命，操作这个关键岗位，就应该尽大努力，确保客户关键人才决策的成功。必须做到以客户的业务发展为导向、以企业能力建设为中心，以业内人才为选拔标准，并在搜寻过程中，要即时与客户分享、沟通我们顾问的发现、收获。

?顾问的工作，实际上就是由外向内，帮助客户看清问题，工作的本质是赋能、提供解决问题的指导原则，每一次合作都是向客户输出我们在关键人才决策上的重要理念和方法论，强化客户重视关键人才决策，才能做好关键人才决策。

说白了，就是给您一个机会，去为客户创造价值，您得尽自己努力去试试。

2.您必须非常清楚，每个岗位的挑战都是非常大的，要做好对待这些挑战的心理准备（摘自《关键人才搜寻业务的乐趣分享》）：

?我自己做了十多年的人才顾问，每接一个岗位都没有做好的把握，但我能做到，每做一个项目，进步会大很多。

?客户委托的每一个关键岗位，要想交付出合适、且的人才，整个过程中都会遭遇一个又一个的、不确定的难题。顾问需要把解题过程中遭遇的各种问题，转化成让人渴望迎接的挑战。

?在一个个难题面前，我们有时候会赢、有时候会输。但是随着我们搜寻能力的提升、个人视野与认知的不断拓宽，我们可以实现交付的。

关键人才搜寻业务的不确定性，是该项工作较大的乐趣。

在这个过程中，我们较大的乐趣，来源于通过持续不断的关联组合搜寻，寻找到更多的marketing类型人才密度大的潜在目标企业，确定尽可能多的潜在目标人选。

3.做单流程要禁止“3盲目的工作行为”（摘自《如何发展顾问的关键人才搜寻能力》）：

1)盲目的扫网，不经思考，直接一头扎到网络去找人，逮到谁就算谁，缺乏对客户用人需求做深入研究与分析的行为，对客户用人需求没有形成正确的理解和认知。

解决办法：

?就是拉通客户业务（业务战略、业务模式、公司里程碑事件）、与企业模式（企业分工、企业能力建设）、以及与人才配置的整个流程；

?反侦察作对比，把客户前任履历、现任履历、面试过的人选履历、以及相关团队成员履历拿出来研究分析，看看他们背景、问题、以及做的事情。

2)盲目地选人来访谈：无视业界同类人才的共同特点，无视同类业务发展好、人才密度大的目标企业该类人才及负责业务的特点，以为自己推荐的人就是个人才，毫不吝惜的赞美自己的推荐的人才。

解决办法：

以业界同类人才作对标（参照《公司简介：用高潜力人才实现高绩效》），高职位、高标准地总结与分析人才来源与成长路径、流向与分布特点、所负责的业务及业绩特点，并结合客户实际业务情况，给出一个有效的人才选拔标准。

3)盲目与客户做推荐人才的沟通：缺乏同理心以为客户知道自己整个搜寻过程，没有系统地向客户总结、汇报自己整个岗位搜寻过程，包括洞察、并分享头部企业关键的业务、企业与人才特点，潜在目标人才特点（参照上面的以业界同类人才作对标）、以及该类人才的市场薪酬水平、以及推荐该人选的原因。

4.重视发展顾问自身的关键人才搜寻能力（摘自《如何发展顾问的关键人才搜寻能力》）：首先，我们要从态度上真正地高度重视发展自己的关键人才搜寻能力——针对客户委托的每一个关键岗位，都应该展开全渠道的、关键词的持续关联与组合式搜寻，尽可能找到更多的、的、值得拜访的潜在目标人才。

全渠道搜寻会找到与客户岗位匹配的、看起来履历不错的、高质量候选人信息，然后结合这些信息重新提炼更多关键词，然后进行相应的组合，在不同渠道进步搜寻，以扩大搜寻范围，获得更多潜在的优质人选名单（这里也有个非常重要的原则，那就是：在搜寻人才时，必须尽可能找到多的值得拜访的目标人才名单，这样才能较大程度上保证为客户交出合适的人才，通常一个岗位至少要挑出上百位值得拜访的、看起来合适的潜在目标人才）。

其次，重视关联：这里要提示顾问：必须重视对搜寻出来的潜在人才履历信息的分析，思考、搜寻这位业界人才目前的上级、同级、下属、前任是否可以作为潜在目标人选；也要思考他的上家的继任者、同级、下级、上司是否可以列入您潜在的目标人才名单。

当然还得重视总结和分析：如果您看了大量的业界同类人才履历信息后，您还要总结出，这类人才的来源、分布、流动有何特点，他们一般是从哪个大学、哪个专业背景出身，成长路径是什么样的，分布在哪些企业，跳槽流动时有何特点。

也就是说搜寻人才过程中有一个重要原则，不仅要学会关键词的关联组合搜寻，还要学会对搜寻结果的分析、概括、扩散、应用。

另外，这里，还需要提醒的是，我们进行人才搜寻，还有一个重要的原则：就是从业务分析寻找潜在的头部目标企业；从企业的企业分工，寻找潜在的目标人才。

?尽可能找到更多的该类人才密度很大的企业，如果您寻找的某类人才，在这个企业该类人才密度是非常大，那么这个企业出来的人基本上不会差。

?人才密度大，是指该类人才平均素质、总体数量较同行其他企业都高，通常只需要通过简单的扫网，看同类人才学历构成、同类人才数量即可看出。

只有正确地确定了潜在的目标企业名单，我们才能在一开始就能收获高质量的关键人才搜寻结果，不至于像非专业人士，一上来就是盲目的扫网，缺乏基本的业务视角。

还有个同行问我：今年业务做的怎样？他说觉得他们那边越做越小，今年业绩特别不佳。

我的回答：这是必然的，因为猎头需要回归咨询，把简单扫网、推人的工作留给客户，把复杂的研究、分析、沟通、总结等咨询工作留给顾问。

这样您才会从根本上解决“为什么您推荐的候选人一看起来就这么差”这个问题；也不会掉进很多伪客户、伪需求里面中去，能够扮演好为客户在全行业、甚至全球有效、合理的配置人才这一重任。