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      企业中有各种各样的权力，譬如说“人权”、“财权”及“事权”等等，大家都比较清楚，还有一项权力，叫“规则制定权”，却被好多的高层管理者所忽视，从而导致工作上的被动，今天木子斫就和大家聊聊这个话题。这儿也强调，本文所针对的，是中型或中型左右规模的企业。

      靠前，应该清楚——何时制定规则

      所谓的规则，就是企业的制度和流程。制定规则，也就是制定企业的制度和流程。何时制定规则呢？木子斫的体会，在企业进入到了创立后期或进入发展期的时候，就必须考虑这个问题。

      在企业的创立初期，这个时期的较重要任务，就是把业务做上去，而不是把管理搞上去。业务有了，客户有了，收入有了，才会有利润，企业才能赚钱，赚钱才能继续活下去。在这个过程中，人数还比较少，十人二十人，或者三十五十人，企业有没有制度不重要，有没有流程也不重要。这个过程，甚至连考勤制度都不需要，因为日常的经营管理活动，以及工资的考核发放，并非根据考勤来进行考核评价。这个过程，企业是个“圆”，老板就是制度，老板就是考勤，老板就是中心，大家全都围着老板去转，老板会每天安排具体任务，老板会去检查监督过程，任务完成了老板比谁都清楚，一切都在老板的掌控之中。所以，这个时期是不需要制度的。

      在企业的创立中期，企业的业务进一步扩大，人数也不断地增加。这个时候，企业开始设立部门，有了部门也就应该选几个头头，让骨干担任部门经理，经理再领着一些人去干活。这个阶段，老板既不是走在较前面的“领头羊”，也不是走在较后的“赶羊人”。较显著的问题，就是老板的号令已经无法直接传达至每一个人，老板的眼光，也已经无法关注到每一个人。这样以来，为了管理的需要，企业就开始考虑用一些制度去约束大家，制度变产生了。当然，这个阶段的制度还比较简单，制度的规范性也差的远，或是各部门自己写出来的，或是参考了外部的制度，或者直接把别人的制度拿来使用，总的特点，就是简单、易懂、易行。

      在企业的创立后期或者发展期，企业继续发展下去，到了几百人或者上千人，甚至几千人的规模，分支机构也已设立，管理的幅度越来越大，管理的范围越来越广，这个时候，就不仅需要制度，而是需要比较规范、比较系统的制度，以及比较完善的流程。这个过程，不仅不能让制度之间互相打架，还要区分专业进行制度的完善，还要对欠缺制度进行补充，更重要的，就是制度是否合法合规。这个时候的制度，既要考虑企业实际，也要考虑行业情况；既要考虑制度的专业性和可操作性，也要考虑制度的系统性。

      第二，应该知道——为何制定规则

      无规矩不成方圆，世上的任何一个组织，都有它的运行规则。进入中等规模的企业，为何必须制定规则呢？

      首先，制度化管理是企业成熟的标志。如果我们说一个企业搞得好，较基本的标志，就是它是一个有规则的企业。企业小的时候，制度过多，反而会成为企业成长的制约。企业大了，没有制度，企业就难以形成“合力”。所以，企业的制度化管理，是企业走向成熟的重要标志，因为它不仅有了“游戏”的规则，而且还有了更高层次的“文化”的产生。

      其次，制度是企业意志的反映。企业是个功利组织，它存在的理由，就是不断地赚钱，不断地发展。企业的制度，是为企业的生产经营服务的，它必须服务、服从企业的经营需要，所以它一定是企业意志的体现。你要建立一个什么样的组织，你要打造一支什么样的团队，你要完成什么样的任务，你要达到什么样的目标，这些问题，都需要企业建立非常明确的规则体系，来传递老板的思想，传递企业的要求。