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    如果不得不在候选人的价值观和能力之间做出选择，那么较前沿的公司往往宁愿录用那些与其企业文化的契合度一流而才干二流的人。

    从事电子商务的服装公司Zappos每个空缺的职位都有至少100个求职者申请。不过，招聘合适的人选可以花上几个月，甚至是几年的时间。公司一开始会让候选人加入名为“ZapposInsiders”的网络社群。注册后，公司会指派“公司大使”来帮助他们判断是否应该申请该职位。公司大使以数字化的方式跟潜在申请者互动，解答关于公司和企业文化的问题。必要时，公司大使还会在餐厅、酒吧以及公司在拉斯维加斯总部附近举办的活动上跟候选人见面。之后候选人会接受招聘经理和团队成员的正式面试。这些会面将评估候选人与空缺的职位相关的能力。通过测试的候选人会迎来人力资源部门进行的面试，判断候选人是否与企业文化契合。如果此人不认同公司的价值观，哪怕简历再辉煌也不要。该公司对企业文化的重视程度超过了季度业绩目标。

    Zappos会提出具体的问题来评估企业文化的契合度，会针对公司的10项价值观至少每条提出1个问题。比方说，其中一组问题关注的是候选人是否能通过其服务让对方感到“惊喜”。Zappos的核心理念在于非凡的客户体验，并且希望新人也能认同该理念。评估时提出的问题包括“你曾经受到与工作相关的较好的赞美是什么？”以及“有什么事是你在工作中完成，虽然无人知晓，却让你非常自豪？”

    一家公司或团队的文化越强大、越独特，文化契合度就越重要。这也是Zappos和Patagonia这样的公司一开始只从创始人的好友当中招聘的原因之一。较前沿的公司对于自身的信念怀有极大的热情，并有着一套特殊的操作方法，因此，他们不太欢迎那些跟他们的世界观不合的人。

    例如，Patagonia在招聘时，特意寻找积极参与登山和冲浪等运动的人，即所谓的“脏袋”（编者注：指追求攀岩时间较大化，宁可去垃圾桶捡食物的攀岩爱好者）。御宅族或者对环境不在乎的人在Patagonia会格格不入。这家公司的创始人指出：“公司的文化格外与众不同。不是所有人都适合这里。我早就发现，与其招商务人士进来，把他们教成脏袋，反倒是教脏袋做业务更容易些。”Patagonia认为，技术和职业技能是可以培训的，但对户外运动的热情却是天生的，因此这也成了公司选人的标准之一。如果一定要取舍的话，较前沿的公司宁愿选择那些与其企业文化的契合度一流、才干二流的人。

    实施“文化式招聘”，首先要解决企业价值观的四大错误

    较前沿的公司的经验显示，文化契合度必须成为招聘决策的关键因素之一。领导者还需要实行正式和非正式的措施，以促使各级管理者作出招聘决策时考虑到这一因素。

    主张文化上的契合不可或缺，这就引出了一个问题：如何定义企业文化。较简单的定义就是“企业内做事的方式”。每家公司都有独特的思维和行为特征，会随着时间而发展变化。这些行为特征可不只是公司里的例行事项，它源于更深层次的假设，尤其是与该群体的成功要素相关。以Netflix为例，该公司的文化信奉的是人才至上，也就是说，公司认为拥有较人才的公司或团队会得到较理想的结果，并在市场中胜出。

    在招聘较早一批人员时，文化契合尤为重要。一个群体的早期成员定下的基调会影响后继的招聘，并极大地影响该群体正在形成的文化。所以，在招聘组织的较初一批人员时要极为小心，确保这些人能完全融入领导者想培养的企业文化。Airbnb的创始人兼CEO布莱恩·切斯基（BrianChesky）花费了大量时间招聘他公司的靠前位员工。他花了5个月审查数千份简历，进行了数百次面试，然后才给一位工程师发了工作邀请。

    要想招聘文化契合度高的合适人选，首先要决定公司或团队的存在意义。大多数大型公司都有一套价值观，定义理想中的企业文化。去他们的官网能找到列出的价值观。但这些价值观往往在某些方面有所欠缺。

    靠前，许多公司的价值观太宽泛，对公司内的人或行为毫无实际影响。比方说，许多公司的价值观都包括诚信和团队精神。问题是，哪家公司或领导者会不想要这些？要让价值观有实际的意义，就需要符合这家公司的具体使命，需要特别的元素。公司在贯彻其使命和价值观的过程中，必然会发挥某些优势，这种真实存在的优势，正是企业在塑造价值观中需要加入的。

    第二个错误在于，企业搞出了冗长的清单，包含一切可能对公司或群体有重要意义的东西。问题在于，人们很难消化太多的价值观，而且更重要的是，当发生冲突时很难决定该使用诸多价值观的哪一条。举例来说，公司表示，交付结果是当务之急，但让客户满意也同样重要。这两种价值观通常相安无事，但有时也会相互抵触（比如，满足客户的要求会增加成本，从而有损该群体交付利润的能力）。该优先听从哪一条？组织聘用精明能干的人才是期望他们在这种时候作出正确的选择。但如果价值观过于模糊就麻烦了，因为不同的人和团队具体价值观的重视程度不尽相同。

    第三个错误是未能将价值观与企业的目标和工作实践挂钩。例如，公司可以宣称对客户服务的重视高于一切，但却没有设置与客户服务相关的目标，也没有指标来衡量所提供的客户服务。或者说，该公司没有把招聘、提拔和奖励措施跟自己强调的对客户服务的重视关联起来。在这些案例中，公司的价值观仅仅表达了一种愿望，却没有在内部得到贯彻。本文提到的优质公司都很谨慎地决定如何将价值观与奖惩措施联系起来。在这方面，他们更倾向于根据是否遵循企业的价值观来给予奖励和惩罚。重要的不止是让员工和团队交付成果，如何交付也同样重要。

    较后一个错误也许破坏作用较大，那就是公司把价值观说得很明白，但工作方式却与其相悖。他们可能会说人才较重要，但却很少投入时间或资金吸引或培养人才。众所周知，美国能源公司安然就是在价值观上言行不一的例子。在破产前，该公司的价值观中就包括诚信。它声称会以公开、诚实的态度与客户打交道。但之后欺骗客户的做法让该公司成为了企业不道德行为的反面教材。