建材网人才频道

    金九银十的跳槽季又来了，人才的流动越来越频繁。

    管理者面对这事儿的时候都难以接受，文雅一点儿的会说现在的员工太浮躁，更有甚者直接开骂。

    于是，很多人开出了药方，高度概括为：待遇留人、情感留人、事业留人。

    但往往，道理易懂，实现起来，好企业轻松就能搞定，糟糕的企业则是一项也不能落地，步履维艰。

    只有企业发展才能够提供留人所需的待遇、情感和事业；走下坡路的企业谈情感、谈事业怎么听都有点奢侈和言不由衷。

    什么才是员工能感受到的发展？

    比如市场上的大动作，新上市的备受欢迎的产品，新的融资，新设立的分支机构，公司营业额和利润的增长等等。

    只有有了这些，员工才会有工资的增长，否则，什么丰厚的年底奖金、值得到朋友圈炫耀的福利、个性而优美的办公环境、高逼格的年会、令人尖叫的大奖……那都只能是别人公司的。

    而只有在公司发展的前提下，员工的工资增长才变得可能和有意义。否则，公司没有发展，员工工资始终在刚性增长——结局都会很悲惨（虽然这种情况的中小企业并不在少数）：

    情形之一是企业渐渐无法承受工资的刚性上涨而较终选择主动关张；

    情形之二则是员工暂时拿着这个工资，在焦虑地寻找下家儿。

    企业怎样才能发展呢？

    有人会说，还不是要靠人吗？这岂不是成了“鸡生蛋、蛋生鸡”了吗？这里面就涉及到企业与人才的关系问题。

    靠前，很多时候，我们实际上将人力资源管理抬高到了一个不恰当的位置上；任何管理都必然在经营的统御和导向之下发挥作用，而不是反过来，管理超越经营。

    陈春花也主张，当管理水平超过经营水平，企业就离死不远了。

    如果认同这一点的话，我们可以做进一步的发挥，打个比方，有效的经营体系的任务是建立起一个模型，或者叫做pipeline，这个模型或pipeline是有效的，不管是谁，只要按照模型所规定的方式运作，并达到各种参数指标，就能达成目标。

    第二，管理的任务则是保证各种运作达到“模型”的参数指标，监测运行情况，找出问题并予以纠正。

    换言之，老板或企业创始人团队必须要先在大脑中完成模型的建立，好比马云要先想好或逐步想好要建立B2C还是C2C模式，然后阿里铁军才有意义和价值。

    但是，很不幸，大多数企业没有这个pipeline，老板也没有建设这个pipeline的思维，反过来逼迫着管理人员去优化、加强“管理”。这时，管理就失去了其存在的意义，甚至变成了“瞎管”。

    这个时候也会产生多种可能，一种是企业在摸索中逐渐地形成和优化出一个模型或pipeline；一种则很不幸，管理不断加码，销售业绩不好就进一步加强考核，较后一定是水尽鹅飞。