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　　如果你是个迫于压力意图进军中国市场的经理人，那么在决定自己的战略部署之前一定要考虑周全。
　　
　　中国在过去的三十年里经历了快速而持续的经济增长，如今也是全球海外直接投资较大的接受国。由此看来，许多公司不仅要对中国制造的产品作出反应，还要进入中国市场参与竞争，也就显得不足为奇了。
　　
　　问题在于，一些公司并没有切实了解中国提供的机会，以及抓住这些机会所要付出的代价，就盲目地涌入中国。
　　
　　尽管中国拥有多种优势，但其经济前景并不像某些人想象的那么美好。举例来说，中国称得上是全球较大的经济体之一，但以人均收入衡量，它在去年的全球排名中仅列100名左右，仍旧是一个贫穷的发展中国家。
　　
　　上海的一处购物中心，这里既有国内品牌也有国外品牌来自中国的高价值出口商品的制造商通常是西方所有的公司，而非中国企业。此外，在中国沿海发达地区劳动力紧缺的情况下，曾经大大推动了中国经济增长的低G的劳动力成本也正在节节走高。
　　
　　因为以上以及其他一些原因，公司在进行大笔投资之前，应该仔细考虑它们在中国希望达成的目标。其战略目标是通过利用中国的廉价劳动力来降低成本，从而取得竞争优势？还是要接近在亚洲运营的跨国公司客户？究竟是在中国国内市场参与竞争，还是仅仅从中国获取制成品？
　　
　　为了给那些考虑进军中国的公司提供帮助，让我们仔细审视以下四种战略。
　　
　　在中国设立机构，以提高供应链表现
　　
　　有些公司希望将中国业务并入它们的制造和采购平台来提高其全球供应链的表现。
　　
　　这些公司有意进入中国的原因主要不在于其低廉的劳动力成本或者是国内市场的竞争机会。事实上，这些公司希望将商品更快地交送到在附近运营的西方客户手中，或者在区域内达到一定规模、产生规模效益，以此获利。这些公司通常并不保证自己永远在中国发展业务：如果它们的客户转移到了另一个地区，他们也会搬走。
　　
　　中国大部分的出口生产活动来自于珠江三角洲的沿海地区（包括香港在内）、长江三角洲（上海地区）、浙江省和渤海地区（天津和北京地区）。西方经理人应该清楚，将经营活动建立在这些地区以外有可能提高成本──因为在中国运输费用依然不菲──而且需要投入更大的精力来培训员工。
　　
　　将生产厂移至中国，以利用低廉的劳动力成本
　　
　　有些公司之所以希望在中国建立生产厂，是因为他们想利用中国廉价的劳动力以及免税区政策。中国较低工资每小时还不足1美元，而美国是7.25美元。这一战略或许在经济低迷时期尤其具有吸引力，因为那时企业需要削减成本。和靠前个战略一样，采取这一方法的公司寻求的只是从中国获得产品，而不是参与中国国内市场的竞争。许多美国和欧洲的家具制造商都采取了这一战略从而保持了低成本。
　　
　　不过，工资水平较低也就意味着员工技能要打点折扣。大学学历所代表的能力在中国和美国不尽相同。举例来说，中国每年的工程专业本科生毕业人数超过30万，但只有不到10%的人能够胜任在国际工程标准下工作。因此，尽管中国的工资成本通常更为低廉，但技术水平以及由此导致的质量和生产率水平可能也要低得多，这在许多其他行业中也如是。
　　
　　依靠品牌优势，参与中国本土市场竞争
　　
　　一些国际性大公司看到了中国良好的长期潜力，希望参与本土市场的竞争。他们决定依靠其全球网络──通常是品牌的力量──来取得竞争优势，而不是依靠价格取胜。以中国主要的消费品供应商宝洁公司(Procter&GambleCo.)为例，宝洁所依靠的就是中国消费者对其产品高质量、物有所值的认知。一般来说，国际品牌因为其可信度深受中国消费者的欢迎。
　　
　　不过，中国消费者的收入较低，而且生活空间也比较小，因此西方公司或许需要针对中国市场缩小产品的尺寸。此外，中国本土市场在生活方式、法律法规和基础设施上也呈现了多样性。因此，那些在中国销售商品或服务的西方公司或许需要针对不同地区，制定出不同的营销和分销策略。
　　
　　依靠廉价劳动力优势，参与中国本土市场竞争
　　
　　有些公司希望利用中国廉价劳动力作为竞争优势，在中国既从事制造，又从事销售活动。这些公司有可能深入中国市场，专为中国本土消费者设计产品和服务。举例来说，百胜餐饮集团(Yum!BrandsInc.)就推出了蜗牛等特别的菜肴来迎合当地人的口味。
　　
　　采取这一战略的经理人应该清楚，中国大部分本土市场的竞争都十分激烈。政府对经济的严重干预导致了某些行业的投资和产能过度。而与此同时，中国公司倾向于过度从事多种经营，这意味着他们通常会维持已有业务部门继续运转，而不是去重组。这一切导致了在许多行业，产品价格低于合理水平。
　　
　　总而言之，在决定是否以及如何去挖掘中国的机会之前，跨国公司需要对中国做出更为细致的观察。乐观是件好事，不过根据现实情况作出决断更是上策。