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    有一间生产番茄汁的公司，公司里没有人担任专职的老板、副总裁、经理、主管或其他任何头衔的职位。任何人都无权强制和逼迫他人做事。谁都没有单方面的权力去命令他人或开除另一个人，只有权要求做出改变或申请启动一项寻求共识的程序。所有的业务和招聘决策都是由对某个既定决策具有多知识与经验的人（大部分是一线员工自己）来做。工作的责任心则由同事关系来推动，他们有权力和义务来要求同事与自己合作并提出反馈，以共同完成高品质的工作。每个人都被视为是一个专业的行家里手——“经理”与“工人”之间不存在区别。每个人都是一名经理——一名自我管理的经理，同事之间相互管理，没有管理他人的专职经理。人人都享有平等的发言权，没有人充当老板，只有工作和从事此项工作的人的概念。

    这番景象有如一个乌托邦的世界！你相信世界上存在这样的公司吗？只要你吃过麦当劳、肯德基、比萨哈或其他西餐，里面大部分的番茄汁就是这间叫晨星的公司生产的。晨星公司（Morning Star）创立于1970年，创始人克里斯· 鲁弗（Chris Rufer）是加州大学洛杉矶分校（UCLA）的一名MBA学生。晨星总部位于加州萨克拉门托（Sacramento），是世界上大的番茄加工商，每年加工的番茄占北美市场的40%左右。几十年以来，每年都以双位数的增长速度发展，而行业年均增速只有1%。这间公司基本没有向银行贷款，因为自己的现金流和利润都非常良好。每年都有超过招聘需求的一百倍的人来排队应聘工作，人们趋之若鹜地希望加入晨星公司。

    在公司的门户网站，晨星这样介绍自己的管理理念：“晨星公司建立在自我管理的基本理念之上。 我们设想一个由自我管理的专业人员构成的，他们与其他同事，客户，供应商和同行业的参与者进行沟通和协调活动，不需要其他人的指令。同事们利用他们独特的才能找到快乐和激情，这些人才相互补位和彼此强化对方的工作。 同事们要为实现公司共同的使命承担个人责任。我们坚信这一愿景，并致力于通过努力实施一系列原则和系统来不断完善我们的。”晨星建立了一个近乎平面化的，他们是如何做到这样的呢？

    晨星公司自我管理模式的缘起故事

    在刚开始的时候，晨星公司也是采用由上至下机械式的金字塔科层来管理，企业发展也还过得去。后来有两件事促使创始人克里斯·鲁弗反思自己企业的管理要加以变化。

    件事是，晨星曾经一度收到不少法院的传票，有不少被晨星辞退的员工起诉公司。鲁弗很纳闷，就亲自去基层调查，发现主管们解雇员工时缺乏充分证据，或者对员工的不良业绩表现的记载有较多的水分，甚至还存在骚扰女性员工的现象。于是鲁弗就问自己：如何在自己的企业中消除员工受到不正当的欺压现象？

    第二件事是，番茄种植户对晨星的产品成本、交期和质量的影响都非常重大，鲁弗曾经几次请采购经理建立公司200英里半径范围内所有番茄种植户的数据库，并同他们建立起紧密的原料供应关系。采购经理总是找出某个借口来规避，迟迟没有行动，尽管他曾对新战略方针做出过相当明确的承诺。鲁弗又问自己：为什么工作场所的人们不能对彼此的表现都持有责任心呢？如何才能使晨星的每位同事都遵守自己做出的承诺？

    这两件事令他对公司目前的传统架构失去了信心，必须另找出路。带着这两个问题，鲁弗请教过很多管理专家，也阅读过许多管理学、经济学、甚至哲学方面的书籍，却一直不得其解。后来偶然翻阅关公民解放原则的著作，发现几乎所有的人类交互活动都可精炼成两条基本原则。如果遵循这两条原则，便可在工作场所及其社会的其他领域产生出具有非凡生产力的互动结果。这两个核心的假设是：

    1、人们应当对他人信守自己的承诺；

    2、人们不应当强迫他人或他人的财产。

    既然美国这样庞大的社会都能依照这两个核心假设来加以管理，为什么晨星不能根据这两个假设来管理？