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    一、招聘配置

    一级标准：

    一、招聘标准 没有招聘管理规定，没有年度、季度、月度招聘计划和人才储备机制，只是基于用人部门的需求进行临时招聘，缺乏具体可行的招聘计划和招聘方案，没有分析部门人员现状和人才结构，岗位任职资格模糊，对人才定位不明确。

    二、招聘渠道建设 没有成熟的招聘体系，招聘渠道单一，不会进行分类招聘和分阶段招聘。招聘工作在人事工作基础之上进行电话邀约面试，招聘人员专业度不高，面试环节更多依靠用人部门专业测评，面试环节缺乏职业测评和岗位测评。

    三、招聘甄选方法 人员甄选和面试过程更多建立在主观判断，客观性不强。没有招聘评价工具，基于岗位要求进行人员筛选。

    四、招聘保障 没有招聘数据分析，有招聘入职率和离职率分析，没有雇主品牌建立意识。

    二级标准：

    一、招聘标准 随着企业的发展和规模的扩大，公司开始重视招聘流程建设，招聘流程初步形成，但关键节点和关键流程不够清晰。有了年度用人需求计划，但是往往忽略计划，招聘人员与用人部门工作衔接不顺畅，需求提报重当前轻战略和需要。

    二、招聘渠道建设 开始重视招聘渠道搭建，主要以网络和校园招聘为主，招聘层次不够明显，同时部分岗位开始与外部RPO机构合作，注重专业性。招聘体系建立了从需求提报到计划、实施和分析的全过程环节，但重理论，实践过程中束之高阁，处于由理论到实践的转变中。

    三、招聘甄选方法 运用结构化面试和非结构化面试，往往以非结构化面试为主，情景模拟和star面试涉及很少。

    四、招聘保障 有了雇主品牌意识但体系不成熟，处于理论阶段没有推广，仅局限于部门内部，没有对外宣传。

    三级标准：

    一、招聘标准 大型公司和集团式公司中有了完整的招聘流程，各个环节职责清晰明确。任职资格标准是招聘的第1步，确定任职资格，岗位工作目录只是任职资格标准中的一部分。任职资格的确定，不仅在于确定招聘岗位本身，同时也确定了该岗位的晋升标准。

    二、招聘渠道建设 设招聘渠道有内部、外部、员工举荐和猎头招聘，内部招聘和员工举荐流于形式（内部提升、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗），重视与猎头的长期合作关系，人员招聘更多依靠外部招聘，如网络招聘。

    三、招聘甄选方法 面试环节建立起人格测评和性格测评机制，招聘专员初试中运中客观的评价标准，标准化的面试方法，比如结构化面试、star面试法、行为法、情景模拟等，不在单纯依靠主管判断。在人员的甄选层面借助岗位测评，前期梳理行业人才分布企业和人才地图，针对标杆企业和目标企业定向甄选。

    四、招聘保障 招聘工作队伍建设的招聘工作队伍，HR部门招聘人员与参与到整个招聘流程过程中的所有人。重视并实施维护雇主品牌，重视公司文化建设并推广宣传，形式品牌效应。

    四级标准：

    一、招聘标准 公司设有专门的招聘部门，分析当前公司的人才结构和业务人才需求，结合公司的战略发展要求进行人员规划和人才储备。建立任职资格标准和任职资格，任职资格的确定，为内招聘合适人选确定标准，利于后期架构的调整。

    二、招聘渠道建设 招聘体系完善，根据季度和月度招聘需求制定公司的招聘计划，并在部门内部论证，评估方案的可行性，招聘实施阶段强调结果导向。招聘渠道健全，内部、外部、猎头、举荐都十分完善，高端人才和关键岗位与猎头紧密合作，内部有明确的晋升通道，对于紧急岗位内部举荐可操作性强，有激励措施也有惩罚措施，外部招聘线上线下同时进行。

    三、招聘甄选方法 人员甄选方法完善，利用补偿模式、多切点模式、跨栏模式进行。

    四、招聘保障 雇主品牌与招聘效益成本评估同步进行，分析所有新员工为创造的新价值与招聘总成本，有了经营思维。